Por que muitas startups promissoras não conseguem decolar?

Cezar Taurion *
04/01/2018 - 16h37
Evoluir da fase de inovação, onde os principais desafios são tecnológicos, e entrar na sistematização e posterior crescimento envolve desafios e decisões bem diferentes. Confira

Nas minhas observações e mentorias com startups, vejo que elas seguem mais ou menos um padrão de evolução bem exemplificado no livro “The Start-Up J Curve: The Six Steps to Entrepreneurial Success”, de Howard Love. Mas, agrupando o seu ciclo evolutivo, podemos resumir em três fases básicas: inovação, sistematização e crescimento (scale).

Sair da fase de inovação, para a sistematização e crescimento demanda desafios bem diferentes. Muitas startups não conseguem decolar, mesmo tendo conseguido sucesso inicial na fase de inovação. E as razões são diversas:

1)  Muitas vezes, elas não conseguem montar uma equipe coesa e capaz de gerenciar o crescimento. Sair da fase da empolgação, onde tudo é “cool”, para entrar no mundo do CNPJ e suas Idiossincrasias demanda gestão profissional que nem todos fundadores possuem.

2)  Outras, não conseguem montar uma estrutura organizacional que permita evoluir de meia dúzia de devotados colaboradores para dezenas de funcionários,  com consistência, mantendo o mesmo espírito de inovação e comprometimento.

3)  Ou porque não conseguem criar uma cultura perene que mantenha a filosofia inicial dos fundadores. A cultura deve permear a empresa desde o início, sem que seja deixada em segundo plano para ser escrita e divulgada somente depois que a startup se consolidou.

4)  E porque não conseguem criar processos que permitam aos gestores tomar decisões sem depender do aval dos fundadores.

A fase inicial de uma startup, demanda muito esforço, é verdade, mas é um período de muito entusiasmo, de criação de um produto ou serviço disruptivo. Ver os clientes usarem seu produto, e ler reportagens na mídia falando dele, é simplesmente entusiasmante.

Entretanto, é nesse período que começamos a ver os sinais de eventuais problemas à frente. A equipe fundadora é chave para o crescimento. Ela tem que ser complementar, com pelo menos três expertises garantidas: tecnologia, conhecimento do negócio e vendas. Sim, vendas. Bill Gates e Steve Jobs eram, como CEOs, grandes vendedores. Se a equipe não tiver estas expertises é hora de preencher o “gap”, para evitar problemas futuros.

Quando a startup dá sinais que pode escalar, começa a busca por aportes financeiros, e são questionadas com mais firmeza quanto a:

1)     Quanto custa adquirir um novo cliente (custo de aquisição de cliente)?

2)     Em quanto tempo o cliente torna-se lucrativo?

3)     Qual a lucratividade do produto ou serviço?

4)     Como vão adquirir novos clientes?

Preste atenção à margem de lucro do negócio. Margem muito baixa pode significar que a competição é muito acirrada (os clientes tendem a se concentrar em torno dos preços mais baixos) ou sua startup não está conseguindo gerar a percepção de valor adequada. Também pode ser sinal de ineficiência operacional. Monitore KPIs básicos como CAC (Custo de Aquisição de Clientes), churn rate, LTV (Lifetime Value), MAV (Monthly Active Users),entre outros.

Nessa hora, a frase “mas eu sou uma startup” deixa de valer e elas começam a ser analisadas como empresas que têm que apresentar resultados para seus acionistas e funcionários. A fase do “tudo pode, pois sou uma startup” acaba aí...

A transição de startup para uma empresa sistematizada e em crescimento demanda um perfil executivo que nem todos fundadores possuem.

A fase de crescimento começa com a sistematização dos processos. Como os clientes são atendidos? Como os problemas são resolvidos? As preocupações com os números começam a ter destaque. É a hora de buscar um bom CFO! Busque um CFO com experiência em startups e/ou empresas de rápido crescimento, de firma de investimentos ou de uma consultoria, mas que não seja um CFO tradicional, preso às análises de empresas sólidas e de reação lenta.

Não acelere o crescimento se não tiver sistematizado e corrigido as falhas em suas operações. A conta vai chegar lá na frente! 

A sistematização pode ser muito difícil para as startups. Os funcionários que costumam tomar decisões rápidas, por instinto, podem ter dificuldade com o fato de que agora devem seguir os processos, considerar o impacto de suas ações em outras partes da organização ou obter aprovação para gastar dinheiro ou comprometer a empresa em um acordo de parceria. Lembre-se que a essência da startup, como agilidade e velocidade, não pode ser acorrentada pelos processos. É fundamental manter o espirito de startup, pois você que antes criou uma disrupção e deslocou empresas estabelecidas, agora corre o risco de ser deslocado por outra startup que esteja surgindo e crescendo exponencialmente em cima do seu espaço. O espirito de startup, de reagir rápido, deve ser o DNA da empresa.

Cuidado com a estrutura organizacional.  Uma estrutura hierárquica, que aparentemente funciona como uma máquina bem azeitada, onde você sabe com quem falar para determinado assunto, significa, na prática, que os procedimentos conseguiram dominar os negócios. É fácil desenhar caixinhas e colocar pessoas nelas.  Não faça isso.  Aproveite a oportunidade e não se estruture como uma empresa do século 20. Se a empresa está sendo criada hoje, é absolutamente perda de tempo criá-la dentro do modelo hierárquico tradicional. Estará sendo condenada a fracassar em pouco tempo. Seu scale-up vai perder tração rapidamente. Comece do zero e restrinja a hierarquia ao mínimo possível. Recomendo como guia para todo founder de startup que começa a crescer, o livro “Exponential Organizations”, de Salim Ismail, da Singularity University. Use a proposta do livro como inspiração para a construção da sua organização.

Contratar e reter talentos é essencial. Na minha opinião é a coisa mais importante a fazer. Entrevistar pessoas é uma habilidade que nem todos têm, mas que pode e deve ser aprendida. Não descuide disso e não deixe que as entrevistas sejam conduzidas por quem não está preparado. Evite a tentação de contratar com rapidez. A urgência de preencher uma vaga não é tão importante assim para comprometer a qualidade da contratação. Contrate por habilidade e alinhamento ao propósito da sua startup. Contrate não pelo conhecimento que o candidat possui, mas pelo seu potencial de aprendizado. E, também não fique restrito a skills excessivamente técnicos. Recomendo ler esse instigante artigo: “The surprising thing Google learned about its employees — and what it means for today’s students”.

E vá além da sua rede de contatos e relacionamentos. Você vai descobrir que alguns funcionários que começaram com a startup talvez não sejam mais adequados. Um perfil profissional mais alinhado com negócios em “early stage” nem sempre se ajusta a processos mais estruturados. Recomendo enfaticamente a leitura do livro “Um novo jeito de trabalhar: O que o Google faz de diferente para ser uma das empresas mais criativas e bem-sucedidas do mundo”, de Laszlo Bock. O livro desvenda os bastidores do Google, compartilhando detalhes sobre os processos de recrutamento e seleção, a importância da cultura e as ferramentas de gestão e avaliação de pessoas. Também revela por que o Google é eleito ano após ano um dos melhores lugares para se trabalhar. Tem muitos exemplos de ações que melhoraram o desempenho e a satisfação dos funcionários, e apresenta princípios claros que podem ser colocados em prática, não importa se sua equipe tem uma ou milhares de pessoas. Alguns deles são:

• Contrate apenas pessoas melhores que você em alguma coisa, não importa quanto tempo isso leve.

• Não confie somente no instinto: use dados para prever e moldar o futuro.

• Faça da transparência o padrão e esteja aberto para receber feedback.

• Aprenda com os melhores funcionários – e também com os piores.

• Tire o poder dos gerentes e confie em seu pessoal.

• Se você estiver confortável com a liberdade que deu a seus funcionários, não deve ter dado liberdade o bastante.

O local de trabalho também é de extrema importância. Deve ser projetado para maximizar a energia e a interação, e não o isolamento e o status. Não esqueça de detalhes como localização (localização é importantíssimo!) e principalmente da manutenção de espaços para descontração, bem como alguns locais reservados para reuniões especiais ou algum trabalho que não pode ser interrompido.

A sistematização é a base para a fase de crescimento e a etapa na qual se constrói os processos e sistemas de gestão. Começamos a ver a necessidade de sistemas de gestão financeira, de controle de qualidade do atendimento a clientes, de controle de qualidade do software a ser entregue, de precificação, de gestão de talentos e assim por diante.

Por fim, a fase de crescimento. A tão sonhada “scale phase” que, em tese, pode levar a startup a ser um unicórnio. Lembre-se que só sonhos e desejos não criam unicórnios. O importante é saber o momento certo de escalar. Se for prematuro, certamente levará a startup para o buraco. Se for procrastinado, outro competidor pode ocupar seu espaço. Acredite, sua ideia não é a única! Escale apenas quando já tiver acertado o produto ou serviço, refinado o seu business model e sistematizado suas operações. Isso significa que, ao mesmo tempo a startup deve continuar como startup em termos de inovação e agilidade,  também dev e agir como empresa consistente, preocupada com os resultados e a qualidade do atendimento aos seus clientes. É hora de ter em seus quadros pessoas com experiência no mundo real. Conseguir profissionais de empresas de nome no setor, com sua grande bagagem, vai ajudar muito. Eles vão trazer ideias e alternativas para enfrentar o mundo real dos negócios, com suas regulações, competições, reclamações de clientes, funcionários insatisfeitos e assim por diante.

A fase de crescimento demanda novos desafios. Crescer em que direção? Crescer ou manter rentabilidade? Qual a velocidade do crescimento? Tenho condições de crescer exponencialmente ou devo crescer mais lentamente para ir aprendendo com os erros? Serão necessárias ações de marketing mais agressivas? Quanto custam? Precisamos de mais aporte? Quais as opções e a que custo?

Startups são divertidas e empolgantes. Mas, evoluir da fase de inovação, onde os principais desafios são tecnológicos e entrar na sistematização e posterior crescimento envolve decisões diferentes. O esforço é muito mais dedicado a estratégias, análises econômicas e financeiras, alocação de recursos e gestão de talentos.

A vida de uma startup não é uma reta apontada para cima. Tem altos e baixos. Tem momentos em que tudo dá certo e outros em que parece que as coisas não funcionam. Regulações inesperadas surgem, uma ação da concorrência que afeta o negócio diretamente, reclamações dos clientes, que antes adoravam o produto... são apenas alguns dos problemas que começam a aparecer. Mas, esse é o mundo dos negócios. Bem-vindo a ele!

 

(*) Cezar Taurion é head de Digital Transformation da Kick Ventures e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data