Artigo: Como será um departamento de TI em 2030?

Jennifer Beresford*
28 de novembro de 2017 - 17h04
Talvez, uma estrutura altamente flexível de núcleos ou subunidades de equipes que alternam entre projetos e tarefas atribuídas conforme o fluxo de ideias, onde as prioridades se reequilibram

Suponhamos que o ano corrente é o de 2030, e existe uma hipotética empresa digital cotada na Nasdaq, a Poppy, com sede em Xangai, na China. A empresa cresceu de forma exponencial ao longo dos últimos 13 anos, desde os primeiros dias como um startup disruptiva com ideias próprias fundada em capital de risco durante 2017,  mimetizando vagamente a Alibaba, mas inicialmente focada em serviços educacionais.

A Poppy já captou o mercado mundial de jovens sequiosos por ambientes de aprendizagem “inteligentes” capazes de acelerar processos de educação, qualificação e conhecimento. Atualmente classificada entre as três maiores no seu mercado, atingiu esse patamar usando máquinas inteligentes e algoritmos para interpretar dinamicamente milhares de milhões de pontos de dados interligados através de uma infinidade de dispositivos e fontes na “Internet das Coisas“ da empresa.

Conhece cada uma das preferências de aprendizagem dos seus clientes, variáveis ​​ambientais e emocionais e o seu melhor ritmo de absorção de conhecimento. Agora está pronta para dominar o mercado de serviços de formação personalizados e expandir-se rapidamente para mercados horizontais e verticais relacionados com a área, através de aquisições planejadas para 2030.

A empresa é grande e crescente, e precisa ser capaz de se flexibilizar e estender a sua atividade tão rapidamente quanto o mercado se expandiu e a inovação fluiu. O papel do CIO evoluiu conforme a empresa cresceu.

A pessoa neste papel agora é um executivo de ação global, experiente e capaz de atrair, inspirar e capacitar uma força de trabalho plural de pensadores independentes e multitalentosos. O núcleo de sua organização de TI é uma equipe de alto desempenho com líderes talentosos. Cada líder tem uma especialização aprofundada e demonstra seguidamente a sua capacidade de aprender e aplicar conhecimento. Mas cada um foi contratado para a equipe principalmente devido aos seus valores, curiosidade intelectual, otimismo e adaptabilidade como interveniente em uma equipe multifuncional. Esses líderes mantêm o seu equilíbrio pessoal, enquanto abraçam e fluem com a velocidade, incerteza e ambiguidade do ambiente empresarial de 2030.

Unidades em autogestão e autônomas, em grande parte
A área de TI da Poppy está organizada com uma estrutura altamente flexível de núcleos ou subunidades de equipes que alternam entre projetos e tarefas atribuídas conforme o fluxo de ideias, onde as prioridades se reequilibram. O domínio da TI é poroso e muda à medida que as equipes se formam e reformam, incluindo as pessoas de outras partes da empresa, promovendo a diversidade de pensamento e experiência. Em nada se compara às hierarquias de agrupamentos funcionais ou centradas em produtos, usadas em 2017. O CIO lidera uma equipe de líderes de núcleos, cada um formando um conjunto autônomo de até 30 pessoas.

Os indivíduos participam nessas equipes ou núcleos, e também podem juntar-se a grupos de especialistas para ampliar o seu repositório de conhecimentos. Fornecedores externos, parceiros e especialistas individuais também estão envolvidos em tarefas ou projetos específicos, juntando-se em equipes ou núcleos por períodos limitados, semelhante à formação de equipes ágeis e flexíveis usados ​​em 2017.

TI como centro de inovação e capacitação
O departamento de TI também é um centro de inovação e capacitação para produtos e serviços externos e internos, em vez de constituir uma função de tecnologia principalmente interna, como em 2017. O CIO está em grande parte preocupado com um equilíbrio apropriado entre inventar, experimentar e otimizar/ajustar.

Para inovar nos produtos, o CIO procura o envolvimento de pessoas oriundas das artes até às ciências. Os líderes de TI em 2030 precisam de antropólogos para interpretar comportamentos e psicologia. Precisam de designers para imaginar e criar produtos e serviços visando otimizar as experiências dos clientes. Arquitetos e responsáveis de planejamento urbano inspirados pela digitalização, modelam e zelam pelo ambiente digital. Os engenheiros criam componentes de produtos e serviços de TI externos e internos conectados em uma malha de “Internet das Coisas”. Os cientistas de dados criam algoritmos de máquina cada vez mais inteligentes e atendem à disponibilidade e qualidade dos dados que alimenta a aprendizagem dos sistemas.

TI2030

Isto pode acontecer?
O cenário representa apenas um retrato em potencial, impulsionado por tendências de tecnologia e de gestão. No entanto, esta evolução pode ser modelada de várias formas:

‒ As abordagens de gestão emergentes (como a holacracia) podem ter dificuldade em ganhar dimensão ou tornar-se eficazes em uma vasta gama de organizações.

‒ Os líderes individuais podem falhar.E os executivos de comando também podem ter dificuldades em se tornar líderes capazes de trabalhar com os novos graus de liberdade de recursos humanos, fluidez e incertezas. As empresas podem prestar serviços de suporte à abordagem, mas não promover a autonomia nos núcleos.

‒ Pode nem haver um departamento de TI ou sequer um CIO em 2030, pois todos os conhecimentos e responsabilidades poderão estar totalmente dispersos por toda a empresa.

Recomendações úteis em 2017
É hora de pensar como os profissionais da geração “millenial” se tornarão os CIO de 2030. Imagine e faça evoluir a sua ética e estilo, além dos líderes de TI. Adote as práticas Agile de “liderança-servo” e de “liderar por trás” para permitir maior autonomia, criatividade e autogestão na força de trabalho de TI.

Desenvolva cenários alternativos para a organização de TI capazes de ampliar os princípios das equipes ágeis. Incentive a sua força de trabalho a experimentar diferentes formas de organização e trabalho, observando, refletindo, aprendendo e adaptando, de forma contínua.

Ajude os líderes emergentes do núcleo de TI a serem criativos na maneira como monitoram, entendem e apoiam os seus recursos humanos, como indivíduos, com extrema flexibilidade na formação e reforma de núcleos ou equipes. Demonstre e suporte fortemente a colaboração entre domínios e a exploração tolerante ao risco para acelerar rapidamente os ciclos de “formação de ideias [ou ideação] para entregar valor” à empresa.

Comece agora a procurar oportunidades de desafiar as pessoas, tirá-las das suas zonas de conforto para trabalharem em equipes nas quais nunca tenham pensado fazê-lo e explorar os seus limites como uma experiência e um estímulo à inovação.

 


(*) Jenny Beresford é diretora de pesquisa do Gartner