O que está por trás do sucesso do Nubank?

Déborah Oliveira
07/11/2018 - 16h07
Criada em 2014, fintech desbancou gigantes do setor financeiro com cultura única e proposta diferenciada de inovação

Uma fábrica no interior de São Paulo produzia de tudo, de pasta de dente a vestuário. Em determinado momento, identificou um problema na produção de pasta de dente: alguns lotes foram para as prateleiras dos supermercados vazios. Uma consultoria, então, recomendou a aquisição e a implementação de uma balança de superprecisão de R$ 8 milhões, que detectava o peso do produto. Se estivesse leve, estaria vazio, portanto reprovado para venda.

Um grupo de funcionários, no entanto, teve a ideia de desligar a balança e usar ventiladores, que custaram R$ 80. Com os equipamentos, os ventos levavam para longe os tubos vazios. Bingo! Uma solução menos glamourosa do que a original, mas muito mais barata.

“Quando falamos de inovação, ela é mais simples, barata e envolve menos pessoas do que imaginamos”, alertou Marcelo Toledo, diretor de engenharia do Nubank, em apresentação no RD Summit, realizado de 7 a 9 de novembro, em Florianópolis. “A inovação no Nubank não é a balança de superprecisão”, contou.

Para explicar o motivo, Toledo lembrou início do Nubank. Três sócios, dois gringos e uma brasileira, se juntaram para criar a empresa. Tudo começou em uma casa simples em Pinheiros (SP), que não tinha mesa, nem mesmo cadeiras. Todos trabalhavam em um sofá. No bolso, US$ 2 milhões – quantia ínfima se comparada ao capital de bancos, mas suficiente para construir um protótipo.

A ideia da empresa surgiu de David Vélez, CEO do Nubank. Recém-chegado ao Brasil, ele passaria três meses por aqui. Ele decidiu, então, abrir a conta em um banco. Foi até uma agência na Avenida Faria Lima, em São Paulo, e foi barrado na porta giratória. O episódio já marcava um ponto negativo na experiência de Vélez. Estrangeiros só podem abrir contas com gerentes, mas ele não estava por lá. Esperou. Quando o gerente chegou, foi informado que teria de ligar no call center e iniciar o processo. Quanta burocracia, pensou. Saiu de lá frustrado, mas feliz por ter encontrado a ideia, que se materializaria com o Nubank. 

Diferenciais

Ao criar o Nubank, os sócios decidiram que o coração da estratégia seria a cultura. “Toda vez que criamos um produto, identificamos se ele está em linha com a nossa cultura”, revelou Toledo. E sempre tem um guardião dela, não importa de qual área seja.

Depois vieram os diferenciais que a empresa queria prover: ser uma empresa de tecnologia, ter um design incrível, se apoiar em ciência de dados e apostar forte em customer experience. Todos os itens são igualmente importantes, mas o executivo destacou o último, contando que para customer experience, a equipe de atendimento ao cliente é altamente crítica. “Não contratamos pessoas de call center. E se contratamos, elas não concordam com o sistema tradicional. Geralmente, são universitários e jovens”, contou ele.

Na prática

Em alguns meses, o Nubank começou a testar seu produto com um grupo pequeno de pessoas para provar o modelo. Quando as bases estavam azeitadas, a startup realizou uma captação da capital Série A de US$ 15 milhões. Em setembro de 2014, nasceu oficialmente o Nubank. Muita gente não acreditava na empresa. As pessoas diziam que era impossível começar em um mercado repleto de gigantes já estabelecidos. Mas o Nubank provou o contrário.

“Vimos que é possível construir uma base de clientes fanáticos por você. E conseguimos isso fazendo o básico. O feijão com arroz”, contou. O básico citado por Toledo foi prover uma boa experiência, com uma aposta forte no digital.

Atuar com propósito

Toledo lista um ingrediente a mais na lista de diferenciais do Nubank: atuar com propósito. “A maioria dos bancos tem como propósito fazer dinheiro. Quando se tem isso, as decisões estão baseadas em dinheiro. A gente não tem propósito de ganhar dinheiro. Queremos prover a melhor experiência.”

E para atuar dessa forma é preciso contar com um time diversificado. Hoje, 40% dos talentos do Nubank são de mulheres e 30% LGBT. Além disso, a empresa conta com colaboradores de 25 nacionalidades, que contribuem com vivências diferentes. 

DNA inovador

Até pela diversidade que tem, os times do Nubank não são divididos por departamentos. São tribos, que integram talentos de diferentes áreas e funções. “Não existe hierarquia. Claro que temos líderes e chefes, mas a diferença entre o CEO e o estagiário é o argumento, não a patente. O Brasil tem mania de usar a força hierárquica e é isso que mata a inovação”, sentenciou. Para ele, empresas que criam departamentos de inovação isolam e matam a criatividade. “A empresa toda deveria ser inovadora.”

O sentimento de dono é algo bastante estimulado pela companhia. Um profissional cuida do projeto do começo ao fim. Se desenvolve um produto, fica responsável pela engenharia, marketing... 

Essa cultura tem muito a ver com a contratação de pessoal. É por isso que o processo é criterioso e é feito pelos times e não por um líder de RH, como geralmente acontece nas empresas. São de cinco a dez pessoas entrevistando os futuros talentos do Nubank. “Queremos ter opiniões diferentes”, justificou. 

A comunicação também é diferenciada na empresa e foge do tradicional. Não há telefones nas mesas. As conversas acontecem via Slack, sistema de colaboração on-line. “No Nubank, acreditamos que a inovação é dar a liberdade para as pessoas e deixar elas pensarem. A inovação está nas pessoas”, finalizou. 

*A jornalista viajou a Florianópolis a convite da RD